企业薪酬案例研究
亚马逊、西南航空公司案例：薪酬与企业文化1
亚马逊和西南航空公司都是世界著名企业，都是行业内的标杆。它们成功之后都受到众多企业的模仿，但模仿都没有成功，原因是它们建立了自己的文化体系并与薪酬制度密切结合在一起，这种文化和制度难以转移。
1.1公司的背景
亚马逊的创始人是贝索斯，他毕业于普林斯顿大学，拥有计算机科学学士学位。20世纪90年代，美国互联网的发展速度突飞猛进，上网用户数量以每年250%的速度增加。
计算机专业毕业的贝索斯感觉到互联网的发展速度比他所看到的任何领域的发展速度都快，这种现象势必改变许多行业的商业模式。他决定尝试创新，把商店开到网上，但是什么业务最合适?为此他进行了调查研究。
他研究各种商品的销售，通过对比，发现最佳的网上商品是图书，原因是图书易于介绍展示、质量争议少、运输中损坏率低、销售量大、易于从供货商中进货等，还有一个重要原因是可以建立比线下商店更好的竞争优势。贝索斯经过研究发现，任何一个传统的书店都有规模的限制，不可能同时容纳几百万人的光顾，无法摆放百万册图书，并且存在较大的固定成本和人工成本，但是网上书店就可以解决这一切问题，可以通过成本优势在与线下商店的竞争中获胜。他把网上书店命名为亚马逊。除了销售图书外，后来又增加了音像消费品。
正与贝索斯所预测的那样，经过他的精心经营，公司以强大的竞争优势突飞猛进地发展起来。销售额在1995年只有51.1万美元，到1997年达到了1亿4750万美元，客户规模从1997年34万人增加到1998年的220万人。1997年5月，亚马逊以每股18美元的价格首发上市，到1998年6月时，它的股票价格达到了95美元以上。亚马逊书店成了世界上最大的网上书店。
亚马逊是在正在兴起的朝阳产业中发现了机会，西南航空公司却是在成熟的产业中发现了机会。在20世纪70年代，宏观经济转入下行期间，美国的航空业面临着调整。航空业产能过剩，破产重组成为潮流，竞争变得更加激烈，装备成本持续上升，政府加强了对营运、装备和服务程序的规范，放松了对航空价格的管制，航空业的毛利空间大大缩小，成为竞争最困难的行业。
在这种环境下，赫伯•科勒尔和罗林•金却发现了市场机会。他们经过分析发现，各家航空公司都是在同质化竞争，都在以相同的商业模式从事长途航运，却没有任何一个公司从事点到点的短途运输。他们决定成立一个业务完全不同的航空公司，避开与其他公司的竞争，弥补市场空白，以最低的成本、最高的效率解决人们在城市之间短途快捷的航空需求。1971年，他们把新成立的公司命名为西南航空公司。
西南航空公司取得的绩效水平和各种奖项是罕见的。公司自从1973年以来每年盈利，是整个20世纪90年代行业内盈利能力最强的航空公司、销售收入成长最快的公司、运营成本最低的公司，很快从一个地区性的航空公司成长为一个全国性的主要竞争者。西南航空公司已经成为对员工和股东都具有强大吸引力的公司。
任何一个企业要获取成功，首先要发现市场机会，市场机会存在于顾客潜在的未实现的需求中。顾客的需求往往受到经济环境、社会文化环境、技术环境、政治和法律环境的影响，一旦这些因素发生变化，顾客需求的可实现性就会发生变化，市场机会就会出现。即使在一个宏观环境相对稳定的市场中，不同的顾客群的需求也有差异性，这种差异性的实现程度受到竞争对手、供应商、协作商等商业生态环境的影响，这些因素的状况决定了企业可以在一些细分市场中找到自己的发展空间。亚马逊是在技术变化中发现了市场机会，它的市场机会就在于技术的发展可以使客户在足不出户的情况下，以更低的价格更方便地从浩瀚的书库中挑选并购买自己所需要的图书。西南航空公司是在细分市场发现了市场机会，它的市场机会就在于，顾客需要用最短的时间便捷地从一个城市到达相邻的另一个城市，但是，当时的汽车运输太慢，航空公司都是远途运输并且飞机场都离城市很远。
发现市场机会之后，还必须实施两种战略：一是低成本领先，二是差异化领先。虽然波特还给出目标集聚的战略，但在剧烈的竞争环境中，任何一个企业都必须有自己的目标市场。实施低成本领先战略的企业，必须在人工成本、原材料成本、营销成本、财务成本、管理成本等各个方面都比竞争对手更具有优势。实施差异化领先战略的企业，必须在产品功能.企业形象、包装、广告、渠道、品牌等方面都具有差异性，以培养顾客的忠诚度。亚马逊和西南航空公司都是实施了低成本领先战略。
1.2 公司的文化建设
贝索斯从成立亚马逊的第一天开始，就努力建立一种强有力的企业文化。因为亚马逊是以低成本的优势与线下公司进行竞争，所以他首先建立了节俭的文化。
他把节俭的文化贯穿到公司工作的各个方面。在他的办公室里，办公桌是用再生木板做成的，电话号码簿被当作计算机显示器底座，塑料牛奶箱被用作文件箱。公司的福利计划也是大多数新创公司和高成长公司的典型做法：满足员工的重要需求，但是不求面面俱到。在医疗福利方面也有明显的成本共享措施，体现了保留现金用于扩张的经营策略。
在追求低成本的情况下，需要建立深厚的内在薪酬体系。为此，亚马逊建立了人人平等的企业文化，公司内没有特权。执行官的办公室和其他员工的没有什么区别。在扩大办公面积之前，许多办公室常常是两三个人挤在一起办公，当时贝索斯告诉执行官们，他们没有任何例外，也得和别人一样。
贝索斯还建立了高度紧张和努力工作为特征的企业文化。公司所处的行业快速发展、节奏很快、充满活力、瞬息万变、进入门槛较低，公司必须快速成长、应对激烈竞争、进行国际化扩张，在这种行业里要具有竞争优势，就必须营造一个超负荷的工作环境，每个员工都必须竭尽全力地工作。
贝索斯在企业文化中赋予了长期战略愿景与短期利润相平衡的因素。亚马逊是一个上市公司，股东一向是关注短期盈利能力，虽然被亚马逊的致力于推动互联网商业模式吸引住，但贝索斯也知道，只有在短期的操作基本完美的前提下，长期的愿景才有可能成功。贝索斯在培养员工队伍的整个过程中建立企业文化。他主要吸引具备以下特征的人才：事事与常人不同，并且愿意为之付出努力。公司最终招到的员工都是顶尖学校的顶尖毕业生，也从像微软和沃尔玛这样的高成长公司招聘一流的顶尖人才。执行官和高级经理大都来自像沃尔玛、微软、渴望技术、苹果电脑、思科和太阳微系统这样的公司。这是一群充满热情、精力充沛和勇往直前的团队。亚马逊在建立节俭文化的同时，建立了高节奏工作的文化，这种文化保证了公司在低成本优势的前提下，实现企业的快速发展。西南航空公司采用的也是低成本领先战略，也必须建立节俭的文化，在降低固定成本的同时需要降低人工成本。由于它所在的行业是服务业，依靠面对面的服务，在降低人工成本的同时提高服务质量是它的竞争优势来源。为达到降低成本的目的，亚马逊建立了平等、民主的文化，提高员工自主能动性。西南航空公司不但给予员工们相当多的自由度，而且公司鼓励员工多出主意。员工们参与决策的程度相当高，他们的许多想法都被认真考虑，并得到落实，他们为发现更好的做事方法而自豪。公司中85%的员工加入了工会，公司和工会之间是一种相互信任相互支持的关系，员工了解行业内的各种规章制度，自觉地采取实际行动，承担改进客户服务的责任。
西南航空公司依据企业文化的要求进行招聘、培训和提拔。公司投入了大量的人力进行人才招聘和挑选，挑选适合自己公司文化的员工，以及与文化相容的飞行员、运营人员和行政人员，招聘的同时对被聘用的员工进行公司文化阐述。公司各个部门都重视培训，他们不是把员工训练得能够更好地做好工作，而是在自己的职责之外还能具有自主能动性，主动做好部门之间、工作岗位之间、单位之间的交叉和空白的工作，更好地方客服务。员工被晋升和调动的依据是综合考虑技能和个人作风，那些不支持公司文化的员工很少有进一步提升的机会，最终往往离开公司。
总之，亚马逊和西南航空公司都是通过低成本领先建立了竞争优势，为了在降低成本的基础上提供优质的服务，两个公司建立了相似的文化，强调节俭和高强度劳动，强调人人平等，按文化要求来选用和培训员工。
亚马逊和西南航空公司把低成本建立在文化的基础上，是它们成难以被模仿的重要原因。企业的异质性并不是源于企业的硬件，而是源于企业的无形资源。如果硬件方面异质，企业很容易从市场中购得相同的1件设施。企业的无形资源分为两种，一种是以显性的形式存在，如可以出的专利、战略、制度、治理结构、组织方式、业务流程等;另一种是隐性的形式存在，只可意会不可言传，如企业的精神、企业的哲学、企业的价值观、企业的市场洞察力等。前一种可以被模仿、被转移，但不能建企业的长期异质性;后者无法写出，根植于人的精神世界，与企业的创始人和企业发展历史相关，而每一个企业的创始人和发展历史是不可重复的，决定了它不能被模仿、被转移，是企业异质性的根本来源。后者通常就是企业文化的核心内容。亚马逊的网上商店模式、西南航空公司的机场和飞机都可以被模仿，但是它们内部的那种说不出的指导人行为的文化氛围却是难以被模仿的，正是这种氛围保证了在低劳动力成本的情况下保持好的服务质量。
低成本领先企业和差异化领先企业是完全不同的企业。低成本领先企业的文化注重集体主义，有严格的制度约束，而差异化领先企业的文化注重风险意识、探索与反传统、宽松的考核体系。亚马逊和西南航空公司都注重员工平等与集体合作，都重视对成本进行严格考核，这种文化是它们创始人的价值观的集中体现，随着企业的发展而不断丰富，与它们的战略相匹配，是企业成功的因素。
1.3公司的薪酬制度
亚马逊的薪酬制度和企业文化是一致的。亚马逊刚入职的员工的工资具有一定的竞争力，但是随着职位的晋升，工资水平的竞争力不断下降，工资结构中并没有短期激励性工资，以现金支付的工资总额比市场平均水平略低，这就保证了与低成本领先和着眼于长期发展目标的文化一致性。使公司在激烈的竞争中，在确保低利润空间的情况下努力扩大市场份额，在高速成长的情况下，确保拥有大量的现金。
那么亚马逊又是如何在保持低薪酬总额的情况下对员工具有激励性的作用的?贝索斯在成立公司时就坚信，所有的员工都应该持有股权，公司里所有的职员，包括首席执行官、仓库管理员、车间工人、辅助人员、运输工等，都拥有具有相当竞争力的股票期权。公司上市后许多员工从期权中获得的收入都相当可观，这样既可以使企业长期发展，也能对员工起到激励的作用。这种薪酬制度让亚马逊不但拥有了持续发展的现金，而且把公司的利益与员工利益绑在一起，提高了员工的工作主动性和工作强度。亚马逊公司雇用真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去的员工。公司设计了相对较低的基本工资，没有短期激励措施，但有一个慷慨的股票期权计划的薪酬计划，面对一个发展前景十分美好的上市公司，这种薪酬计划对那些渴望成功、愿意用可能更大的长期收获来交换短期经济收入的人，以及为了成功不怕近乎疯狂的工作方式的人，具有巨大吸引力。通过薪酬体系的设计，亚马逊找到并留住了所需要的人才。和亚马逊相似，西南航空公司的货币薪酬水平也低于市场平均水平。员工的起薪水平就比市场水平低，首席执行官的报酬水平低于市场同等规模公司的执行官的中位数水平。这种薪酬制度使公司保持了较低的工资成本，和公司的低成本战略相一致。
在工资水平的情况下，为对员工进行激励，西南航空公司采取了以下办法。
第一，实施股票期权计划。员工们能够通过员工股票购买计划以一定的折扣购买公司股票，飞行员们能够通过股票期权和增加工资延期支付的方式对公司进行更大的投资。在公司的每个基地都设有公司股票价格的显示屏，员工们每天都能看到公司及自己的财务状况。当股票表现优秀的时候，每个人都能受益，许多服务年限较长的员工在退休时过得很富裕。公司给执行官们较少的现金报酬，却让他们分享为股东创造的更大的价值。
第二，实施分享利润计划。它鼓励每个员工尽可能控制成本，根掘他们的个人收人水平和公司的盈利状况，每个员工都有同样的获得浮动工资的机会。那些工作时间更长或要加班飞行的员工从分享利润中得到份额会更大一些。
第三，实施特殊贡献承认计划。依靠一系列广泛的特殊贡献承认计划，来鼓励和支持想得到它的行为，从而支持了公司的基本价值观。在公司总部和各个基地都有各种各样的特殊贡献承认计划，其具体做法每年都有变化，但其中的兴奋、参与和乐趣却是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一种新形式，它承认那些因后台工作对客户服务产生了重大的积极影响的个人组成的团队。这些人也许来自设备养护部门，也许是直接业务人员或其他支持性岗位的工作人员。经过一次广泛的提名活动和评审过程，他们被挑选出来。给他们的荣誉是把他们团队的名字喷涂在飞机上让它保持一年之久。对贡献予以承认是日常生活的一部分。每天、每星期，在西南航空公司的某个地方都有庆祝活动在举行。他们已经把这种精神提高到了全新的层次。支持这些活动是经理们的一项重要责任，很多员工都参加了进来。而且，各种奖项都是以非常有意义和好玩的形式颁发的。其中的一些奖品包括小额现金奖品、礼物证书、储蓄债券、书、参加某些活动的门票、香槟、手表、额外的休假时间、额外的休息、T恤衫、鲜花，或任何其他有创意和对员工有意义的东西。这些奖品总是层出不穷，其中传达的重要信息不是要依靠某一个贡献承认计划或某一项奖品到激励的目的，相反，正是用一种精神和创新不断更新奖品才使得这种活动一直能够方兴未艾。
西南航空公司的薪酬体系被看成是支持和强化公司哲学的一个管理流程。文化培育了一种管理流程，同时管理流程又反过来培育了一种文化。这种文化是一种环境，人们在其中能够感受经验、犯错、学习和反复试，并且它期望、鼓励和奖励人们采取主动积极的行为。西南航空公司认为，货币薪酬是很重要的，但是也是很空洞的，必辅之以骄傲、乐趣、友谊、归属等内在薪酬。西南航空公司把工资、浮工资、贡献承认计划组合起来，并把它们与日常工作结合起来。他们已把补偿转化为薪酬，把工资计划转化为感激之情。公司通过许多方式告诉人们，公司很看重他们，反过来，他们也很看重公司和他们的客户。结果，员工的责任心增强了，流失率却降到了行业内的最低水平。最终，西南航空公司变成了一家竞争力很强、足智多谋、不断取得非凡成就的公司。
从某种意义上说，制度是文化的显性化。文化决定什么是应该做的，什么是不应该做的，什么是正确的，什么是错误的，什么是有价值的，什么是无价值的，什么是要回避的，什么是应该提倡的，什么是应该奖励的，什么是应该惩罚的。制度就是把文化对人的行为的约定用文字写出来。薪酬制度就是把文化对人的价值判断进行量化。薪酬制度是文化的表征，可以向外界宣示文化内涵，可以向员工灌输文化观念，维系文化并强化文化。亚马逊的文化强调公平性，所以随着员工级别的晋升，工资水平不会提高很大。亚马逊的文化强调节俭，所以它的现金货币薪酬比例较低，以节约现金。亚马逊的所有员工都持有股权，使员工成为公司的主人，体现了员工地位平等，有利于留住那些希望与公司一同发展的员工。西南航空公司的货币薪酬竞争力比亚马逊更低，比亚马逊更注重公平、集体主义和长期激励，不但实施了股票期权计划，而且实施了分享利润计划，使员工的利益与公司的利益相关。西南航空公司实施特殊贡献鼓励计划，并且让员工评选，既体现了民主平等，也强化了自觉奉献的文化。
1.4对命题的讨论
企业成功的秘诀是保持市场机会与企业能力的动态匹配，薪酬制度既要与外部环境匹配又要与企业能力匹配。关于与环境的匹配问题，在上一个案例分析中已经进行了阐述，本案例阐述的是薪酬与企业能力匹配的问题。
关于企业能力问题，在学者的研究中存在很多争议。自从普拉哈拉德提出核心竞争力概念以后，能力理论已经成为战略管理学理论的重要组成部分。其实，关于能力的问题，在经济学中早有阐述，著名的演进经济学研究的核心问题就是能力演进问题，涉及了文化、惯例、路径等命题。之后的资源理论、知识理论、学习理论、企业家理论、认识理论等都是能力理论的一部分。
关于能力的实践，涉及如何识别能力，如何培育能力等。对于识别能力，人们基本还是依据波特的企业价值链模型。该模型认为，企业的核心能力体现在价值链的某一个环节，可能是在企业内部后勤、外部后勤、销售、服务、生产、技术、采购、人力资源或基础设施等环节，但是对于为什么企业能够在某一环节具有竞争力、怎样培育企业在某一环节的竞争力的问题，该模型都没有给出详尽的解释。价值链把产权关系、治理结构、管理制度、企业文化、企业洞察力、组织结构、品牌等因素都放在“基础设施”这一个黑箱里，有些牵强。后来人们提出，能力根基于企业的资源，资源根基于知识，知识分为两种，一种是显性的，一种是隐性的。显性的知识能够被转移，不会成为企业核心能力的来源;隐性知识是企业核心能力的来源，而隐性的知识就是企业文化。因此，归根结底，企业文化才是企业核心能力的根基。
研究一个企业的内部问题，不仅仅要研究波特价值链中的九个因素，还要研究其他的一系列与管理有关的因素。企业的产权关系和治理结构决定了企业的战略和企业的文化。有什么样的文化就会有什么样的制度，有什么样的制度就会有什么样的组织结构，文化、制度和组织决定了企业的人力资源、技术技能、信息流、物流、资金流和业务流程。在产权关系和治理结构确定的情况下，企业文化以及由此衍生出来的制度对企业是至关重要的，薪酬制度是最关键的制度，是与文化关系最密切的制度。
以上案例讨论了这样一个基本的命题：企业竞争优势建立在市场机会和能力的基础上，能力建立在文化的基础上，有什么文化就有什么薪酬制度，薪酬制度通过强化文化保证企业成功。
2.星巴克、布兰卡德公司案例：对内在薪酬的讨论2
2.1星巴克的内在薪酬设计
星巴克公司成立于1971年，1987年被霍华德•舒尔茨先生收购。从1982年至1992年间，公司以令人震惊的年均80%的速度增长，1992年6月公司上市并成为当年首次上市最成功的企业，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。
星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。公司在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12000多家咖啡店，拥有员工超过117000人。
公司的使命是“使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则”。公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。
舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认为该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所做的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。”
所有的员工都得到公平的对待。对于全职和兼职员工，公司提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。
所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14%。满足下列条件的员工可以得到期权：整个财政年度都在公司工作，并且至少工作500个小时，一月份发放期权时仍在公司工作。公司把期权与对员工思想教育配合在一起，使员工建立起自己是公司股东的想法。
员工参与公司决策。公司设计了一个合伙人快照方案，想尽量从公司伙伴那里得到反馈，这个方案和意在得到顾客反馈的顾客快照方案平行。合伙人快照方案包括在公司范围内的民意调查、使命评价和对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。使命评价是于1990年设立的，以确保公司按其使命前进。公司在很多地方放置了谈论使命评价问题的评论卡，员工在认为决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡，相关的经理会在两周的时间内，对员工的问题做出回应，跨部门的小组会在公开论坛上讨论对员工的忧虑，并找出解决问题的方法。
公开的沟通。公司在每一年都会召开几次公开论坛，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常与公司发展、员工福利和股东问题有关。
星巴克设计了内容丰富的内在薪酬体系。所有的员工都有机会成为公司的主人，与内在薪酬中的地位、自我实现和权利有关。公司设立了股易期权方案后，对员工进行思想教育使得员工建立起自己是公司的股东的想法，这样做的目的就是让内在薪酬的作用更好地发挥出来。公司设计了使命评价方案，员工参与对公司决策的评价，与内在薪酬中的民主和权利有关。公司一年召开多次公开论坛进行沟通，与内在薪酬中的平等、尊重相关。所有的员工都被公平对待，与内在薪酬中的尊重相关。对所有员工都提供卫生、保险和扶助，与内在薪酬的公平、安全相关。通过工作解决方案帮助处理员工的工作及家庭问题，与内在薪酬中的友谊相关。
2.2布兰卡德的内在薪酬设计
布兰卡德是一家位于加利福尼亚州的管理培训公司。该公司于1979年由肯•布兰卡德和他的妻子玛吉创建而成。布兰卡德在全美国及国外同时开展业务，奋斗目标是成为行业领先者。
在布兰卡德，对于那些服务水平超过正常水平的人，公司授予经特别设计的“老鹰奖”。老鹰奖是布兰卡德薪酬方案的一部分。
公司在设立老鹰奖之前，在公司范围内寻找志愿者，让他们成立专门的委员会。委员会由五名志愿者组成，其中包括管理层人员与非管理层人员，委员会唯一任务就是为提高顾客服务满意度设计及实施奖励方案。公司赋予委员会完成方案设计的行动自由，唯一的限制是不能把该方案设计成金钱激励方案，只是允许委员会使用一些基金支持必要的活动。
委员会讨论提高布兰卡德顾客服务水平的最佳途径，讨论的结果是设立一个名叫“老鹰奖”的激励机制。每个员工均有机会获奖，同时对每个月有多少人获奖没有上限。老鹰奖方案完全由员工志愿者管理，公司管理层不干涉。对公司任何提供优质服务的人，可以由公司内的其他人提名，提名人需要填写一张“老鹰奖”表格，这份表格在公司的饭厅和收发室可随处取到。表格的一面印的是公司奋斗目标;另一面是提名者需填写的内容，包括被提名者的姓名及事迹描述，如加班发货、帮助顾客确定订单、解决某个账单问题、重新安排培训计划以满足顾客最后一分钟的要求等。
填写完提名表后可以交到老鹰委员会的任意一名成员手中，委员会审查后，通常情况下会授予被提名者老鹰奖。委员会在上班时会对获奖者突然拜访，拍一张获奖者拿着老鹰奖的照片，照片被粘贴在布兰卡德总部休息厅前面的公告栏中，照片下面附有几行对获奖者获奖原因的介绍。所有这些照片粘贴在一只腾飞的老鹰像的周围。获奖者可以把老鹰奖放在办公桌上保存，直至产生新的获奖者。委员会也给获奖者一点奖励品，包括餐厅打折卡、动物园月票、洮车票之类的东西，这些东西大多数是通过与社区内的其他公司物物交换而得来的。
委员会在每月的公司新闻报上向大家公布获奖者名单。年底时，全体员工对多次获得老鹰奖的员工进行投票，选出年度获奖者。年度获奖者在公司的年终庆祝大会上被授予一只浮雕大钟。
老鹰奖方案被誉为打造“传奇般的顾客服务”的措施，并成为公司文化的一部分。在老鹰奖设立7个月之后，在布兰卡德顾客眼里，它的顾客服务已排名第一。而老鹰奖方案的成本不到20美元。
布兰卡德设计的老鹰奖是一种内在薪酬：声誉薪酬。设立老鹰奖的第一步是寻找志愿者，让他们成立专门的委员会，负责设计及实施顾客服务奖励方案。志愿者不是官方任命，任何提供优质服务的人可以由公司内的其他人提名，体现了公平、民主等内在薪酬内容。
2.3对内在薪酬命题的讨论
非管理学领域的学者，谈到薪酬就直接认为是货币薪酬，与工资的概念是相同的。但在管理学中内在薪酬是一个重要的概念。管理学研究的核心是如何调动人的积极性，实现最大效益，所有薪酬设计的工作都为了一个目标，就是以最低的物质成本最大限度地调动员工工作积极性。因此，所有企业能够给予员工并能对员工起激励作用的东西都被统称为薪酬。如果企业可以使用非货币薪酬激励员工，那么企业的效益会更大。
货币薪酬激励存在很多的问题。在大多数公司里，业绩评审以及相应的加薪一年只有一次，而能激发人们干劲的事情通常是最近几日发生的。这些事情包括由于工作出色受到表彰，参与到决策层的工作之中，或得到领导的支持等。为激励员工，管理层需要根据员工日常任务的完成情况，对他们的成绩和进步进行肯定及奖励。
当问到员工什么东西最能激励他们时，很少有人把钱列在第一位。实际上，无数次的研究表明，金钱的重要程度名列第五位。对员工来讲，是重要的是一些看不见的无形的东西，如：由于工作出色受到表扬、被告2影响他们生活和工作的信息、有趣的工作、有一个富于同情心愿意花时间倾听苦恼的领导等。这些无形之物很少或根本没有成本。
因此，管理学首先研究什么因素对员工的激励最大。这个问题涉及了员工的需求和员工的心理过程。经济学在宏观层面把人假设为理性的、自利的、同质的经济人，但在微观层面，当面对一个个活生生的人，就会发现，人是多变的、复杂的。每一个人和另一个人都不一样，员工之间的喜好、价值观、背景、性格以及对待货币的态度并不一样。有的员工特别重视名声，有的员工为了钱而付出努力，有的员工对义气更重视，有的员工喜欢交朋友而害怕孤独，有的员工希望有大的发展空间，有的员工喜欢独立思考，有的员工胆小怕事，等等。并且同一个员工在不同的环境下对事情的判断也不一样，而且通过学习，对事物的认识会发生很大的变化。在不同的环境下相同的货币薪酬的激励程度并不一样，当员工生理需求没有得到满足的时候，金钱对员工的激励作用更大，但是当分配不公或者内在薪酬缺失的情况下，可能出现“端起碗来吃肉，放下碗来骂人”的现象。因此，对员工的激励，也就是赋予员工薪酬，绝对不只是给予货币那么简单。经过大量的实践，管理学提出了内在薪酬的概念，并在实践中得到了良好的检验。
谈到内在薪酬，离不开需求理论，马斯洛认为的需求是丰富的多层次的。满足生理需求的是货币工资，满足安全需求的是福利和工作条件，满足社交需求依靠文化认同，满足尊重需求依赖声誉、地位和权利，满足自我实现需求依靠工作内容丰富化、弹性的工作时间、工作的自主性、培训机会等。马斯洛认为，每一个人都有这些需求，但是不同的人面临的需求侧重点不同，为了实现一种需求可能放弃另一种需求。一些生活贫困的人，工作的主要目标是获得更多的钱，一些能力高的、受过良好教育的人，对权利、地位和发展空间的要求更多，一些生活优越的员工和家庭背景好的员工，可能更重视体面的工作环境、广泛的社交机会、富裕的自我表现机会，一些有财力的员工可能会用金钱换取声誉和地位，等等。因此，企业必须根据具体情况设计相匹配的薪酬制度。在上一个案例中谈到了货币绩效薪酬，塞尔维尼亚之所以注重设计岗位货币薪酬，是与它的小时工的需求相匹配的，思科系统设计年度奖金和期权制度是与公司员工的特点相匹配的。这两个公司的员工和星巴克、布兰卡德的员工并不一样。思科系统的员工是个性很强、有独立性的技术人员，塞尔维尼亚的员工是传统的制造业工人。星巴克拥有的是高端文化服务业员工，布兰卡德拥有的是高端教育培训业的培训师。前两个公司实施货币薪酬对员工具有好的激励效果，作为以员工的思想、文化和行为为卖点的后两个公司，精神方面的薪酬内容就至关重要了。
内在薪酬也是分等级的。有的内在薪酬由所有的员工共同享有，比如公平、友谊、人身安全等。有的内在薪酬不是人人都可以得到，比如权力、地位和声誉等。星巴克依靠所有员工的优良服务，涉及为客户服务的整个过程中的言谈举止，因此，所有员工共同享有的内在薪酬对公司很重要。布兰卡德是一个教育培训公司，依靠的是培训师的独特思维和知识而不是举止行为，所以公司设计了只有特定人才可以享有的内在薪酬，激励员工互相竞争。
通过设计内在薪酬，星巴克获得巨大成功。公司被《财富》杂志评为100家“最值得工作”的公司之一。公司的财务业绩也是优秀的，员工的流失率远远低于行业一般水平。对员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为公司工作，对公司的领导很满意。负责调查的外部公司说，星巴克公司的调查结果在与其他大多数公司相比时，“好得吓人”。
通过这两个案例，讨论了这样一个命题：影响员工行为的因素是复杂的，如果忽略内在薪酬，货币薪酬的激励作用十分有限，对特定的人内在薪酬比货币薪酬更重要，企业应该根据自己的特点，设计货币薪酬的同时设计内在薪酬。
3. 小微企业案例：上海A保洁公司薪酬激励结构3
上海A保洁公司是一家小微企业，至今成立3年，人员规模50人。其公司主要从事酒店保洁与楼盘拓荒保洁，盈利的主要模式是整体的日常保洁和接待单个客户两个方面。从薪酬结构上看，公司存在三种方式：管理部形式、业务部形式、服务部形式。
3.1.薪酬设计与标准
管理薪酬
基本工资+补助+绩效工资。基本工资2490元/月，无论什么职务大家都一样。补助主要依据职务、住房、工龄等。绩效工资由“绩效系数x效益参数”得到，其中的绩效系数跟员工职务挂钩，效益参数由公司领导依据公司上一年度收益来确定。
业务部薪酬
基本工资+补助+绩效工资。 基本工资和补助的发放跟管理部门一样，但绩效工资=(个人月业务总量-月保底量)*0.8%.
服务部薪酬
基本工资+奖金，这里的基本 工资是固定数额。如基本工资为“上海市最低工资标 准”，按1820元/月(2014年 的 标 准)。 奖 金 根 据 员 工 出勤天数确定，存在员工之间不尽相同的现象，有1000元/月的，也有2200元/月的。
3.2上海A保洁公司薪酬激励的几个问题
上海A保洁公司薪酬实践中存在的最大问题是薪酬激励不平衡，公司内部管理与业务部、业务部与服务部之间差距较大。还有本企业薪酬与同行业的平均薪酬也存在不平衡问题。在上海A保洁公司不断发展的过程中，公司规模不断扩大，公司员工也越来越多，但公司的薪酬制度并没有跟进公司的发展，仍然沿用成立之初的规章制度。这导致公司内职工的收入差距拉大，公司和同行业的平均水平也逐渐增大。伴随着公司内职工对公司薪酬管理需求越来越高，薪酬不能只限于物质上的需求，同时也要满足员工的精神上的需求的多样性，包括关心、奖励、参与、公平的对待每个员工。而这些需求是否得到满足直接影响到员工的工作积极性和责任感，影响到员工队伍的稳定性，最后影响公司的利益。还关系到能不能留住员工和吸引优秀人才，为其服务。所以公司的薪酬激励管理制度已经影响到人力资源管理，特别是在微小型企业在管理问题上更为突出。
薪酬体系设置不合理
如今企业的人力资源管理的位置，已由原来单纯的行政管理位置，上升为关系企业发展的战略性龙头地位，而薪酬管理又是位于人力资源管理中核心位置，所以薪酬制度制定的合不合理，关系着人力资源管理的优劣。一项合理的薪酬制度必须满足两项目标和要求：一是内在公平性，二是外在公平性。但上海A保洁公司存在着，不论员工干多干少，大家都一样，没有把薪酬激励与能力大小和工作繁杂相联系，这就让员工觉得我干多干少都一样。加之，外在同行业平均基本工资都比上海A保洁公司高出200元/月。这也就是上海A保洁公司后面出现的大家工作热情消失的原因之一。所以企业在设计薪酬管理制度时，应该把薪酬战略与人力资源发展战略有机结合，使企业薪酬体系发展成为人力资源发展战略的重要杠杆。
薪酬激励制度不够重视
薪酬是经济类报酬和非经济类报酬的总和。工资就是单纯的经济类报酬，它是公司对员工所付出劳动的一种直接回报，非经济类的薪酬激励则指的是除奖金外的表扬、感谢、鼓励、谈话、送小礼品等等，是为员工提供生活方便，丰富员工精神世界时所进行的各种补贴。如上海A保洁公司的领导者把薪酬理解为单纯的经济类报酬，忽视金钱之外的非经济类激励手段。特别是领导对于一些管理骨干的离去，也不做个别的交流，听之任之。这就体现了企业对员工不够重视，甚至没有考虑到员工对非经济类报酬的潜在需求。从而导致员工对企业的满意度降低，没有了成就感和归属感。从而导致最终的结果，员工相继离职，员工队伍不稳定。
3.3上海A保洁公司薪酬激励改进的建议
鉴于以上出现的问题，上海A保洁公司应对以前 的薪酬管理制度进行修改完善，根据各部门业务需求进行责任调整或进一步界定：
（1）突出工作职位之间的差异，不同职位及其工作情况与薪酬激励的挂钩；
（2）薪酬激励与员工工作效果挂钩；
（3）工资应该以同行业平均水平为标准，与外部市场接轨
1徐全军. 企业内部薪酬差异管理理论研究. 北京：社会科学文献出版社. 2018年
2徐全军. 企业内部薪酬差异管理理论研究. 北京：社会科学文献出版社. 2018年
3小微企业薪酬激励案例分析，吴素珍 (中国社会科学院，上海201418)，现代商贸工业2017年第34期
